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#26 24/06/2024 22h54
- adadou70
- Membre (2014)
- Réputation : 23
Je trouve que l’actionnariat des salariés est clef pour motiver et fidéliser avec obligation de vente en cas de départ de la société.
Le risque sera toujours là que au bout de quelques temps le salarié se mettent en roue libre, mais avec ses intérêts alignés sur ceux de l’entreprise sa aide à garder un certain rythme.
Pour la motivation l’argent ne fait pas tout. La valorisation interne, de part les propos- sujet confiés reste un vrai vecteur.
Beaucoup de salarié souhaite que leur boîte réussisse !
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Hors ligne
#27 27/06/2024 17h42
- VerbalKint
- Membre (2010)
- Réputation : 74
“INTP”
Je rejoins la remarque d’IH sur l’impact de la conjoncture sur les résultats: j’ai déjà eu le même problème de salariés qui n’avaient que 20% de responsabilité sur les résultats VS 80% pour la conjoncture.
J’avais, avant de vendre ma PME, un peu moins d’une centaine de salariés, et le sujet de la rémunération variable était très difficile à résoudre, mais je tenais cependant fortement à proposer un variable au plus grand nombre possible.
Très difficile.
Il y a évidement l’accord d’intéressement, qui, si il est bien construit, peu porter sur des indicateurs collectifs, y compris des indicateurs qualitatifs qui profitent à tous et sont indirectement liés à des indicateurs chiffrés (exemple: des objectifs liés à la baisse des accident du travail; faire baisser son taux d’AT, c’est des économies ET SURTOUT beaucoup de soucis en moins… et ça, ça vaut très cher pour un patron)
J’ai essayé à une époque, avec un succès mitigé, de trouver un truc qui soit à mi-chemin de l’objectif individuel et du collectif, en réfléchissant à déterminer des objectifs à des équipes, ou en tout cas des petits groupes de salariés qui partagent un quotidien.
C’est pas mal, car le petit groupe réduit le risque de passager clandestin (les gens trichent moins dans les petites équipes que dans les grandes) et en même temps, se focaliser sur un groupe de personnes plutôt que sur un seul, ça permet de déterminer un objectif basé sur 2 à 4 items (qualitatif et quantitatif) qui touche tout le monde, où tous se sentent la possibilité d’agir pour les atteindre.
L’autre leçon que je retiens, c’est le rythme: trop long (annuel ?) les gens n’y pensent pas assez, ça n’a pas d’effet, mais trop court (mensuel), ça ne permet pas de proposer une carotte suffisamment grosse pour faire envie.
Le trimestre, dans mon cas, s’est avéré être un bon entre deux.
Enfin, je pense qu’il faut accepter l’idée de donner beaucoup à ses salariés… Ça permet d’être plus légitime lorsqu’on est exigeant avec eux, et ça contribue à un bon climat collectif.
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