Conseiller en Gestion de Patrimoine : comment optimiser sa rémunération ?

Bonjour à tous,

Depuis quelques mois j’ai entrepris à mon tour. Après 9 années passées à conseiller des chefs d’entreprise dans les différents domaines de la gestion de leur patrimoine et de leur fortune, je me suis émancipé pour développer ma propre activité de conseil en gestion de patrimoine. Pour ce faire, je me suis associé avec un cabinet d’expertise-comptable local d’une ampleur assez significative (180 collaborateurs). De par mon expérience et la clientèle avec qui j’entre en contact, les perspectives sont plus que réjouissantes au bout de seulement 3 mois d’activité : les lettres de missions affluent, les projets d’investissement sont volumineux et le carnet de commande de remplit à vive allure. Là n’est pas le sujet d’aujourd’hui.

Depuis que j’exerce ce métier, j’ai toujours été un fervent promoteur du conseil patrimonial rémunéré par des honoraires de conseil. Aussi, je suis assez à l’aise aujourd’hui pour proposer des audits patrimoniaux, des consultations spécifiques, des crash-test ou des plans d’actions, pour des montants compris entre 2 000 € et 5 000 €. Là est le vrai sujet du jour.

Dans le cadre des propos à suivre, il est important de souligner que :

•    Je travaille avec une clientèle aisée, dont le patrimoine global oscille entre 2,5 et 25 millions d’euros. Ces « corpulences patrimoniales », une fois travaillée au corps, permettent de parvenir à des résultats (enrichissement économique, économie fiscale ou successorale) significatifs ;

•    Transparence, objectivité et sur-mesure sont des valeurs qui me sont chères ;

J’en reviens à ma politique tarifaire (2 000 € à 5 000 € par prestations) :

•    Certains trouveront cela beaucoup (par comparaison à d’autres professionnels du patrimoine, qui bradent le conseil ou ne le facture pas, et préfèrent orienter leur discours « coté produit ») ;

•    D’autres trouveront cela cohérent, compte tenu de la valeur ajouté présumée des conseils apportés ;

•    D’autre encore, plus pragmatiques, aborderont le sujet du taux horaire ? Si je passe 25h à traiter un dossier à 2 500 €, est-ce logique et/ou pertinent d’avoir un taux horaire de 100 € ? (quid d’un garagiste, d’un médecin, d’un avocat, d’un jardinier, d’une sage-femme, d’un « consultant indépendant », …) ;

•    Et pour finir, certains avanceront que cette fourchette d’honoraires est cohérente, mais qu’elle ne tient pas assez compte de la valeur ajoutée des conseils prodigués, d’un point de vue strictement quantitatif ;

Me concernant, mon avis sur ma politique tarifaire est le suivant : jusqu’à aujourd’hui je propose des honoraires forfaitaires, en budgétisant un dossier par rapport à « son degré de complexité et le temps estimé à produire le travail requis ». La notion de transparence est en effet primordiale à mes yeux, et je souhaite que le client sache à quoi il s’engage. A la différence d’honoraires assis sur le temps passé par exemple, où le client ne sait pas réellement à quoi il s’engage.

Je pense faire partie de ceux qui arrivent à vendre leur matière grise et je m’en réjouis. Cependant, je pense sincèrement que les prix actuellement pratiqués, sont loin d’être à la hauteur de l’enrichissement ou des économies que peuvent réaliser mes clients du fait de l’accompagnement que je leur propose.

Aussi, la problématique en présence, est de savoir comment améliorer le montant de ces honoraires.

Depuis quelques semaines, je réfléchis à m’entourer d’un conseil spécialisé (sorte de « coach ») ou à suivre une formation pour encore mieux vendre ce conseil. Que ce soit avec un coach indépendant, un intervenant en école de commerce, un avocat, un acteur de renom, … Cela arrivera probablement d’ici 1 ou 2 trimestres. Disons que le présent post s’inscrit comme un préambule à cette prochaine étape.

Je songe moi-même à quelques pistes pour améliorer (rehausser) le prix des lettres de missions que je propose. Je vous livre le fruit de ma réflexion, sans aucune réserve :

IDÉE 1

•    A la manière de FIDROIT (un acteur de renom pour qui s’intéresse à la gestion de patrimoine), il pourrait être envisagé de vendre le fait même de réaliser une lettre de mission, par exemple 500 €. Cette première tranche de facturation permet de recueillir les éléments utiles à l’analyse future, pour mesurer les enjeux en présence. Une fois les principales stratégies en tête et la complexité du dossier bien établie, il est alors proposé une lettre de mission avec un prix d’accompagnement de 1 000 €, 2 000 €, 5 000 € (…).

Avantages :

permet de bien appréhender un dossier avant de le traiter, et donc d’adapter le budget en fonction de la complexité.
Technique particulièrement adaptée pour des dossiers techniques, aux enjeux qualitatifs (animation des groupes de sociétés, protection du conjoint survivant, gouvernance d’une entreprise en cas d’incapacité/décès d’un dirigeant, …).
Alternative qui favorise le sur-mesure.

Inconvénients :

un client ne comprend pas nécessairement pourquoi il devrait payer le fait même de faire rédiger une lettre de mission. De plus, le client peut craindre cette double facturation (pour la lettre de mission, puis pour la prestation à proprement parler).

IDÉE 2

•    A la manière de certains avocats, je pourrais proposer une tarification de base de 1 500 € (simple exemple) à laquelle viendra s’ajouter une rémunération proportionnelle calquée sur des « success fees ». Par exemple, si nous parlons d’un audit pré-successoral, il pourrait être proposé un forfait d’honoraires de 1 500 €, couplé à des honoraires proportionnels équivalents à 3% des économies de droits de succession réalisées par les enfants.

Avantages :

c’est je pense, la stratégie qui présente le potentiel de rémunération supplémentaire le plus important. Quelque part, c’est aussi une technique juste et équitable, puisque la rémunération due est directement corrélée au résultat atteint.
En dernier lieu, dire à un client cela vous coûtera « 3% de l’économie réalisée sur les DMTG » est beaucoup plus vendeurs que de dire « nous vous proposons un forfait d’honoraires de 18 000 € compte tenu des économies successorales que nous pensons être en mesure de vous faire réaliser ».
Technique particulièrement adaptée pour des dossiers aux enjeux quantitatifs (anticipation de la transmission patrimoniale aux enfants, amélioration des modes de détention du patrimoine, réflexion sur les régimes de location à privilégier, …).
Alternative qui favorise le sur-mesure.

Inconvénients :

la principale difficulté de l’exercice tient à un point spécifique d’après moi : un avocat perçoit des « success fees » à l’issue d’un contrôle fiscal ou d’un jugement juridictionnel, c’est-à-dire lorsque le dossier est définitivement bouclé et que l’Administration s’est faite renvoyée dans ses 22 sans autre possibilités de recours. En d’autres termes, les fees sont payés une fois le dossier clos.

Or, si je reprends l’exemple de mon audit pré-successoral, à la différence d’un avocat, les conseils que je prodigue, les propositions de réorganisation patrimoniale que je préconise, et les actions que je mets en œuvre, assurent à un « instant T » une économie plus ou moins substantielle, clairement identifiable. Cependant, il n’est pas à exclure que la réglementation fiscale évolue, que les bienfaits du démembrement soient limités à l’avenir, que le potentiel de l’assurance-vie fasse l’objet d’une nouvelle réforme, sans compter que la vie familiale du client peut elle-même impacter les résultats attendus (ordre des décès, prédécès d’un enfant, capacité de survie exceptionnelle, …). Tous ces éléments, pourraient in fine impacter les économies de droits de succession présumées et calculées, tant à la hausse qu’à la baisse d’ailleurs. Or, je n’ai absolument pas vocation à dire à mon client : « attendons que vous décédiez et je facturerais vos héritiers à ce moment-là ! »

IDÉE 3

•    Une autre idée, beaucoup plus disruptive m’est venue : « cher client, conformément à vos objectifs je vous propose de réaliser telle étude pour vos bons soins. Aux termes de ma mission, et à l’issue de la mise en œuvre des solutions préconisées, la rémunération des conseils apportés sera libre : en d’autres termes, vous serez seul décisionnaire pour apprécier la valeur ajoutée de l’accompagnement prodigué et du coût que cela représente pour vous ».

Avantages :

liberté évidente du client, que ne se sent pas menotté et contraint.
Éventuellement, une fourchette habituelle de prix pratiqués pourrait permettre de guider le client dans l’identification du « juste prix ».
Technique qui si elle est envisageable, devrait être réservée pour les dossiers les plus simples à mon sens.

Inconvénients :

option qui peut faire passer le conseiller pour un marchand de tapis ou pour un acteur prétentieux, trop sûr de lui. De plus, le risque de mise en péril de l’activité n’est pas neutre si les clients ne rémunèrent pas à sa juste valeur le conseil. Enfin, le métier de CGP étant très encadré, je ne sais pas si cela passerait d’un point de vue strictement réglementaire. Pour étendre ce sujet à d’autres professions, je me pose la question du traitement administratif et comptable de cette pratique, vu que la lettre de mission ne mentionne pas de tarif précis…

IDÉE 4

•    Pour finir, une ultime idée : vendre un package global, englobant étude et solutions patrimoniales. Aujourd’hui, le modèle économique est le suivant : le client paie pour un audit (photo de sa situation patrimoniale globale à l’instant T), et ensuite une proposition d’accompagnement lui est faite pour mettre en place un plan d’actions (ce qui coïncide avec une nouvelle salve d’honoraires). Cela marche très bien. La seule difficulté, tient au fait qu’il s’écoule un délai non négligeable entre l’entrée en relation avec le client, la réalisation de l’audit, la définition des stratégies, et la mise en œuvre de ces dernières. Notamment parce que le client est parfois indécis quant à ses propres priorités.

Avantages :

une fois que la prestation est vendue, le dossier est potentiellement traité plus rapidement.
Technique qui si elle est envisageable, nécessite de bien maîtriser son sujet pour comprendre rapidement les enjeux d’une situation, et déterminer rapidement quels seront les axes de travail à privilégier (afin de valoriser au mieux le forfait global d’honoraires).

Inconvénients :

cette alternative aboutit inévitablement à un forfait d’honoraires initial plus important puisque l’audit et les stratégies sont comprises dedans. Pour un prix strictement identique, peut être qu’il est plus facile de vendre une première lettre de mission d’audit, et une seconde pour le plan d’actions.

Voilà, j’en ai fini avec le fruit de ma (dense) réflexion quant à l’évolution du modèle économique de mon activité. Je pense que cette réflexion peut s’inscrire dans le cadre plus large des différents métiers de conseils, ou seule la matière grise est valorisée. Je n’ai volontairement pas abordé le sujet des honoraires récurrents payés par des clients nécessitant un accompagnement année après année (sorte d’abonnement).

Je serais heureux de pouvoir échanger sur ces aspects avec vous, aussi bien quant aux prix déjà pratiqués, aux suggestions évoquées, et sur de nouvelles alternatives que vous pourriez avoir vous-même expérimentez dans votre activité de « vente de conseil ».

Faisons tourner la matière grise ensemble.

Au plaisir de vous lire,

Despe

Mots-clés : conseil, honoraires, juste prix, techniques de vente